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El impacto en los empleados: ¿Motivación o presión excesiva?
Puntos para debatir:
- Pro: Lean puede empoderar a los empleados al darles herramientas para mejorar su propio trabajo y aumentar la satisfacción laboral a través del logro de metas claras.
- Contra: La presión constante para mejorar y la reducción de tiempos de ciclo pueden llevar al agotamiento y al estrés, afectando negativamente la salud mental y la satisfacción laboral.
Estudiante Prácticas Ingeniería Navarra.
Juan Pérez, Gerente de Recursos Humanos.
En nuestra empresa manufacturera, implementamos eventos de 'Kaizen' para mejorar los procesos de producción. Por ejemplo, un equipo identificó que el tiempo de preparación de una máquina era excesivo. Gracias a su iniciativa, se desarrolló una nueva rutina de configuración que redujo el tiempo de preparación de 45 minutos a 20 minutos. Este logro no solo mejoró la eficiencia, sino que también motivó a los empleados al ver cómo sus ideas eran valoradas e implementadas.
Me llamo Emily y trabajando en una empresa de desarrollo de software, utilizamos principios LEAN para gestionar proyectos. En un proyecto reciente, aplicamos el enfoque 'Just-In-Time' para priorizar las características de mayor valor para el cliente. Esto significó eliminar tareas de menor prioridad, permitiendo al equipo concentrarse en funcionalidades críticas. Este enfoque no solo mejoró la calidad del producto final sino que también motivó al equipo al permitirles trabajar en tareas que sabían que eran cruciales para el éxito del proyecto
Para mí es un desastre, en una consultoría que trabajó con una empresa de distribución, se aplicaron principios LEAN para reducir costos operativos. La dirección decidió eliminar varias posiciones consideradas 'ineficientes' sin un análisis adecuado. Esto llevó a que los empleados restantes asumieran más responsabilidades sin el tiempo necesario para adaptarse, creando una presión excesiva y resultando en una alta tasa de rotación de personal. Un ejemplo concreto fue la eliminación de la posición de coordinador de logística, lo que causó un aumento en los errores de envío debido a la falta de supervisión adecuada.
Consultor Gestión.
En nuestra empresa, el enfoque LEAN en ventas se centró en la reducción de los tiempos de ciclo para cerrar tratos. Sin embargo, la implementación fue demasiado agresiva, con la expectativa de reducir el ciclo de ventas de 30 a 15 días sin aumentar el equipo ni ofrecer capacitación adicional. Esto resultó en que los vendedores sintieran una presión excesiva para cerrar tratos rápidamente, a menudo comprometiendo la calidad del servicio y afectando la satisfacción del cliente. Un vendedor comentó que debido a esta presión, se vio obligado a cerrar un trato sin asegurarse de que todos los detalles del contrato estuvieran claros, lo que llevó a problemas posteriores con el cliente.
Sofía (Ingeniera de Procesos)
En mi empresa hemos observado que esta presión constante para encontrar formas de mejorar puede ser un arma de doble filo. Por ejemplo, el equipo de ensamblaje ha estado trabajando bajo una política de mejora continua bastante estricta. Aunque han hecho progresos notables, algunos miembros del equipo me han expresado que sienten una presión constante para no quedarse atrás, lo cual les está afectando emocionalmente.
Cita de Invitado en julio 31, 2024, 2:00 pmSofía (Ingeniera de Procesos)
En mi empresa hemos observado que esta presión constante para encontrar formas de mejorar puede ser un arma de doble filo. Por ejemplo, el equipo de ensamblaje ha estado trabajando bajo una política de mejora continua bastante estricta. Aunque han hecho progresos notables, algunos miembros del equipo me han expresado que sienten una presión constante para no quedarse atrás, lo cual les está afectando emocionalmente.
Esto se alinea con lo que hemos visto en nuestras encuestas de clima laboral. Hay una línea muy fina entre la motivación y el agotamiento. Por ejemplo, durante el último trimestre, notamos un aumento en las quejas relacionadas con la carga de trabajo, especialmente después de que se implementaron nuevas metas de reducción de tiempos de ciclo. Algunos empleados sienten que, aunque la eficiencia ha mejorado, la carga de trabajo se ha vuelto insostenible.
Carlos RRHH.
I've seen similar scenarios in other companies I've worked with. Lean principles, like Just-In-Time (JIT), can optimize processes, but they also reduce buffer times, which means any delay can have a domino effect. In one company, the drive to reduce cycle times led to immense pressure on the team, especially during peak production periods. The key challenge was managing this stress while maintaining high performance. Emily
Cita de Invitado en julio 31, 2024, 2:03 pmI've seen similar scenarios in other companies I've worked with. Lean principles, like Just-In-Time (JIT), can optimize processes, but they also reduce buffer times, which means any delay can have a domino effect. In one company, the drive to reduce cycle times led to immense pressure on the team, especially during peak production periods. The key challenge was managing this stress while maintaining high performance. Emily
Exacto, Emily. Hemos visto algo similar aquí, especialmente durante los picos de producción. A veces, la presión para cumplir con los plazos ajustados puede ser demasiado. Una vez, tuvimos un retraso en el suministro de piezas y, debido a los tiempos reducidos, el equipo tuvo que trabajar horas extras para ponerse al día, lo que aumentó el estrés